Joe Nocera
Birkaç gün önce Peter Thiel bana, “Piyasanın zamanlamasını doğru ayarlamak benim işim değil,” dedi. “Ama danışmanlık işi bir hisse senedi olsaydı, şu anda onu açığa satardım.”
Palantir’in kurucu ortağının, 2023’te Oxford’da verdiği bir ders sırasında danışmanlık sektörünü eleştirdiği kısa bir videoyu görmüştüm; daha fazlasını duymak için onu aradım. 1980’lerde, dedi bana, danışmanlık firmaları faydalıydı. O dönemin şirket yağmacıları ve Reagan yönetimi sırasında antitröst yasalarının gevşetilmesi sayesinde satın almalar yeni ve gözde bir trend hâline gelmişti; büyük şirketler başka büyük şirketleri satın almaya başlamıştı. Bu da çalışanların işten çıkarılacağı anlamına geliyordu. İki şirket kültürünü tek bir yapıda birleştirmek muhtemelen zor olacaktı. Ve birleşen şirketlerin CEO’larının, vaat ettikleri gibi iş verimlilikleri yaratabildiklerini hissedarlara göstermeleri gerekiyordu.
Bunların hepsini kim yapacaktı?
Danışmanlar! Bu sorunun cevabıydı. McKinsey & Company, Bain & Company, Deloitte ve PricewaterhouseCoopers gibi firmaların yüzlerce—hatta binlerce—çalışanı vardı; bu çalışanlar yeni birleşmiş şirketlere gidip ne yapılması gerektiğini tespit edebiliyordu. CEO’nun yapmak zorunda kalmaması için gereksiz çalışanları işten çıkarma gibi pis işleri onlar üstlenebiliyordu. Ayrıca birleşik şirketleri daha verimli ve daha kârlı hâle getirecek stratejiler geliştirebiliyorlardı. O zamanlar, dedi Thiel, “Danışmanlık sektörü değer yaratıyordu.”
Ancak 1990’ların başlarına gelindiğinde, bu fayda azalmıştı. Şirketler daha verimli ve tasarruflu hale geldikçe, işletmelerden daha fazla verimlilik elde etmenin pek fazla bir yolu kalmadı.
Yine de danışmanlık firmaları kaybolmadı. Daha da büyüyüp daha kârlı hale geldiler. Şirketleri yeni projeler üstlenmeye ikna ettiler. Ve bir şirket stratejisinde bir değişikliğe gitmeye karar verdiğinde mutlaka kendilerinin istihdam edilmelerini sağlamak için çalıştılar. Eski bir danışman, “Bir danışmanlık firmasında kıdemli ortaksanız”, “bütün işiniz büyük müşterilerinizi kelimenin tam anlamıyla 20 yıl boyunca elde tutmaktır. Hedefiniz budur. Hayaliniz budur. Müşterinizin 20 yıl boyunca yılda 20 milyon dolar gelir elde ettiğini söyleyebilmek istersiniz.”
İşte o noktada, diye işin nihayetini açıklayan Thiel, danışmanlık sektörü “bir dolandırıcılığa” dönüştü, dedi.
Son 30–40 yıl içinde büyük bir şirkette çalışmış olan herkes bu dolandırıcılığın farklı versiyonlarını görmüştür. Benim yalnızca bir deneyimim oldu ama oldukça çarpıcıydı: AOL tarafından satın alındığı dönemde Time Warner’da çalışırken, McKinsey ve Bain’den gelen danışmanların birleşmenin nasıl işlemesi gerektiği konusunda üst düzey yöneticilere akıl verdiğini küçük konumumdan izledim.
Her iki firma da özel olduğu için ne kadar ödeme aldıklarını asla bilemeyeceğiz, ama kuşkusuz onlarca milyon dolardı. Ancak onların “tavsiyeleri”, anlaşmanın bozulmasından önce hissedarlara 200 milyar dolardan fazla zarar vermesini engelleyemedi. Ancak kötü tavsiyelerin, onu veren danışmanlık firmasına zarar vermediği görülüyor. McKinsey, rakamlarını açıkladığı en son yıl olan 2023’te rekor bir rakam olan 16 milyar dolar gelir elde etti.
Eğer eski bir Kraft çalışanıysanız, Bain’in, Oreo bisküvilerinin markete ulaşmadan önce neden bu kadar çok kırıldığını anlamak için işe alındığını muhtemelen hatırlarsınız. (Projeye dâhil olan bir kaynak, firmaya milyonlarca dolar ödendiğini ancak en azından sorunun tespit edildiğini söylüyor: Sorun, fabrikadaki yanlış uygulamaydı. Oreo bisküvilerini artık Mondelēz üretiyor.) Kraft ayrıca Bain’i, tüketicilerin Philadelphia krem peynirini dört kat daha fazla tüketmesini nasıl sağlayabileceklerini bulmak için de görevlendirdi. (Krem peynir satışları zamanla arttı, ama yavaş yavaş.)
Merak ediyorsanız, Bain’in 2024 geliri 7 milyar dolardı; bu rakam 2018’den bu yana iki katına çıktı.
Peki, McKinsey’nin (yine!) CNN tarafından, kısa ömürlü yayın platformu CNN+ planlanırken görevlendirildiğini hatırlıyor musunuz? Hizmet, Mart 2022’deki lansmanından sadece bir ay sonra kapatıldı. Ve elbette, McKinsey’nin 15 yıllık bir dönemde opioid satışlarını artırmasına yardımcı olmak için 93 milyon dolar aldığı Purdue Pharma fiyaskosunu da unutmayalım. Bu girişim pek iyi sonuçlanmadı, şirket faaliyetleriyle ilgili yürütülen cezai soruşturmayı sonlandırmak için 650 milyon dolar ödemek zorunda kaldı.
Danışmanlar, çalışmalarını dolandırıcılık olarak nitelendirdiğinizde güceniyorlar; bunu anlıyorum çünkü, her neyse, gidip onların sözcülerine çalışmalarının bir soygun olduğunu söylemeye çalışıyorsunuz. Elbette, faydalı olan işler de var; örneğin Booz Allen, Gaziler İdaresi’nin talep işleme sürelerini kısaltmasına yardımcı oldu. Ancak verdikleri tavsiyelerin ve yaptıkları işlerin büyük bir kısmı, kendi kâr haneleri dışında kimseye yardımcı olmuyor. X’te yazan eski bir yönetici; “5 ayrı Fortune 25 şirketinde çalıştım ve her seferinde McKinsey geldiğinde süreçlerimizi tamamen batırdılar. İyi insanları işten çıkardık ama sonuç sıfır verimlilik oldu” dedi.
Şirketlerin danışman tutmasının bir diğer nedeni de kendilerini güvence altına almaktır. Eski bir darb-ı mesel der ki, “McKinsey’i görevlendiren hiç kimse işten atılmadı”; proje kötü gitse bile, CEO suçu yönetime değil danışmana atabilir.
Ancak danışmanlık firmalarının eski taktiklerine ve eski iş modellerine bağlı kalması giderek zorlaşıyor. Sektör iki güçlü kudret tarafından sarsılıyor. İlki, Trump yönetiminin federal hükümet için danışmanlık harcamalarına yönelik baskısı. Genel Hizmetler İdaresi’ne (GSA) göre, yalnızca en büyük 10 yükleniciye 2025’te hükümet tarafından 65 milyar dolar ödenmesi planlanıyordu—ve yönetim bu rakamın önemli ölçüde azaltılmasında kararlı. “Görev açısından kritik” olduğuna inanmadığı sözleşmeleri iptal ediyor. Ve hükümet, danışmanlarının önemli tasarruflar bulması konusunda ısrar ediyor, aksi takdirde sonuçlarına katlanmak zorunda kalacaklarını belirtiyor.
Hükümetin danışmanlara harcadığı miktardan şikâyet eden GSA başkan vekili Stephen Ehikian, hükümet genelindeki satın alma yetkililerine yazdığı sert bir mektupta şunları belirtti: “Bu durum değişmeli ve değişmek zorundadır.”
İkinci faktör ise yapay zekânın Amerikan iş dünyasında baskın bir güç olarak ortaya çıkmasıdır. Büyük danışmanlık firmaları, müşterilere yapay zekâ hizmetleri sunarak para kazanmayı umuyor olsa da, müşteriler yapay zekânın eskiden genç danışmanlardan oluşan bir ekibin haftalar ya da aylar süren çalışmasıyla yaptığı analizleri çoğu zaman 10 dakikada yapabildiğini fark etmiş durumda. Yıllardır yapay zekânın danışmanlık işini altüst edeceğini öngören inovasyon uzmanı Soren Kaplan; “Eskiden tüm araştırmayı yapan insanlarla birlikte bir SWOT analizi yapmak iki hafta sürerdi” dedi. (“SWOT”, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler anlamına gelir.) “Şimdi yapay zekâ ile iki dakika sürüyor. Bu durum, her şeyi daha ucuz ve daha hızlı hâle getirerek ekonomiyi çok büyük ölçüde değiştirecek. Ve bu, danışmanlıkta çok büyük bir şekilde etkisini gösterecek.” On dakikalık iş ile iki haftalık iş arasındaki fark, danışmanlar için çok daha az para anlamına geliyor.
Trump yönetimiyle başlayalım. Elon Musk, Washington, D.C.’ye elinde testereyle adım attığı andan itibaren, kendisi ve Devlet Verimliliği Departmanı’ndaki genç müritleri danışmanlık sözleşmelerini doğrama tahtasına koydu. Hiçbir müşteri hükümetten daha fazla dolandırılmadı. Kaplan bana, “Hükümetin danışmanlara olan sorgulanmayan bağımlılığı, sözleşmelerin yıldan yıla yenilenmesi, büyük firmalardan bazıları için adeta bir para basma makinesi oldu,” dedi.
Kaplan’a, “Yani büyük danışmanlık firmalarının, hükümeti çıkarları için kullandıklarını mı kastediyorsunuz?” diye sordum. “Şey,” diye güldü, “bunu tam olarak böyle ifade etmezdim.”
Burada da yine McKinsey örnek teşkil ediyor. Beş yıl önce, bir GSA başmüfettiş raporu, firmanın sözleşmelerinde öngörülenden yüzde 10 daha fazla ücret ekleyerek hükümeti fazla faturalandırdığını ve bunun vergi mükelleflerine ek 65 milyon dolara mal olduğunu ortaya koymuştu.
McKinsey sözcüsü yaptığı bir açıklamada; “Amerikan vergi mükellefleri için değer ve olumlu sonuçlar sunmaya odaklanan federal hükümet yaklaşımını destekliyoruz. Araştırmalarımızda da vurguladığımız gibi, ABD hükümet hizmetlerinde verimliliği artırmak için önemli fırsatlar var ve bu çabalara katkıda bulunmaya çok istekliyiz” dedi.
Trump’ın göreve gelmesinin ilk altı haftasında, DOGE, her zamanki gelişigüzel tavrıyla 1.000’den fazla sözleşmeyi iptal etti; bunların çoğu küçük çaplıydı, ancak, Deloitte’un Gelir İdaresi Başkanlığı ile teknoloji hizmetleri için yaptığı 1,9 milyar dolarlık sözleşme gibi, bazıları önemliydi. (Deloitte, yorum talep ettiğim e-postalara yanıt vermedi.) Bu erken iptallerin bir çoğu, sözleşmelerin DEI (Çeşitlilik, Eşitlik, Kapsayıcılık) ya da iklim değişikliğiyle ilgili ifadeler içermesinden kaynaklanıyordu; örneğin, Financial Times’a göre, işlerinin %98’ini federal hükümetle yapan 11 milyar dolarlık teknoloji yüklenicisi Booz Allen Hamilton’ın sözleşmesinin bir kısmı başkanın “çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık ve erişilebilirlik (DEI) ile ilgili emirlerine uymak” amacıyla feshedildi. Booz Allen gazeteye yaptığı açıklamada, “Hükümetin verimlilikleri artırmasına yardımcı olmak için gerekli olan bu sürece iyi niyetle dâhil oluyoruz,” dedi. “Yönetim karşısında yetkinliklerimizi göstermeyi sabırsızlıkla bekliyoruz.”
Mart ayının başlarında, 39 yaşındaki bir özel sermaye yöneticisi olan ve Genel Hizmetler İdaresi’nde hükümetin en üst satın alma yetkilisi olarak göreve getirilen Josh Gruenbaum, Deloitte, Accenture ve Booz Allen dâhil olmak üzere en büyük 10 federal yükleniciye bir mektup gönderdi. Firmalara, hem sözleşmelerini gerekçelendirmeleri hem de hükümetin parasından tasarruf etmek için sözleşmelerin nasıl küçültülebileceği ya da tamamen ortadan kaldırılabileceği konusunda öneriler sunmaları için bir hafta süre verdi.
Gruenbaum’un mektubu lafı dolandırmıyordu. “Herhangi bir israfı ve harcama azaltma fırsatını tespit etmeyen bir puan kartı sunmayın,” diye yazdı. “İsrafı ve harcama azaltımlarını ortaya koymayan puan kartları inandırıcı sayılmayacak ve firmanız yönetimin maliyet düşürme hedefleriyle uyumsuz olarak görülecektir.” Ayrıca önerilerinin, “15 yaşındaki bir çocuğun anlayabileceği” bir dil kullanması gerektiğini ekledi. Firmaların ilk yanıtlarının ardından Gruenbaum, önerilen maliyet azaltımlarını tamamen yetersiz, hatta neredeyse hakaret boyutunda olarak nitelendirip memnuniyetsizliğini dile getirdi.
Eğer firmalar yönetimi oyalayabileceklerini düşündülerse, artık yanıldıklarını biliyorlardı.
Mayıs ayında bir GSA yöneticisi Fox Business’a, 10 firmanın toplamda 33 milyar dolarlık tasarruf önerdiğini, bunun yaklaşık 9 milyar dolarının ise anında sağlanabilecek tasarruf olduğunu söyledi. Bunun ardından Gruenbaum, danışmanların diğer gruplarını hedef alan iki mektup daha gönderdi. The Wall Street Journal’a göre Haziran başı itibarıyla GSA, 2.800’den fazla danışmanlık sözleşmesini iptal etmişti; Politico ise 20.000 sözleşmenin hâlâ inceleme altında olduğunu bildirdi.
Firmalar açısından, devlet işlerinin kaybı—hatta bu kayıp tehdidi bile—küçülmeleri gerektiği anlamına geliyordu. Deloitte, çalışanlarına devlet danışmanlığı biriminde işten çıkarmalar yapacağını söyledi. (Firma bir sayı belirtmedi.) Accenture’da CEO Julie Sweet yatırımcılara, “birçok yeni tedarik sürecinin yavaşladığını ve bunun satışlarımızı ve gelirlerimizi olumsuz etkilediğini” söyledi. Accenture hisseleri Şubat ile Haziran ortası arasında neredeyse yüzde 30 düştü. Booz Allen, 2.500 çalışanı işten çıkardığını duyurdu. Başkanlık seçiminden bir gün önce hisse başına 182 dolar olan Booz Allen hissesi, Haziran ortasına gelindiğinde 100 dolara geriledi.
Savunma Bakanlığı ile yoğun çalışan Booz Allen’ın 57 yaşındaki CEO’su Horacio Rozanski ile birkaç kez konuştum. Rozanski, hükümet sözleşmelerine yönelik bu yeni ve sıkı denetimi bir krizden çok bir fırsat olarak nitelendirdi. Bana, “Hükümetin yapmaya çalıştığı bazı şeylerde biz zaten içeriden yer aldık,” dedi.
Rozanski, Booz Allen’ın en azından bazı sözleşmeleri kaybetmesinin muhtemel olduğunu kabul etti. Ancak ekledi: “Bence nihayetinde, eğer gerçekten bu verimlilikleri yaratmak istiyorlarsa, bizim yaptığımız türden iç görülere ve teknolojilere ihtiyaç duyacaklar.” Hatta onun hayalindeki senaryoda Booz Allen, israfı, dolandırıcılığı ve suiistimali ortadan kaldırmaya çalışan yönetimin ortağı olacaktı. Bunun böyle olup olmayacağı ise zamanla görülecek.
Konuştuğumuzda Gruenbaum bana, “Danışmanları işsiz bırakmaya çalışmıyoruz,” dedi. “Ama Trump yönetimi, Amerikan vergi mükelleflerinin parasının emanetçisi olma sorumluluğunu son derece ciddiye alıyor ve biz de tıpkı özel bir şirketin yapması gerektiği gibi bilançomuzu yakından izliyoruz. Kendimizi bazı temel soruları sormaya alıştırıyoruz: İlk olarak, bu hizmetlere gerçekten ihtiyacımız var mı? Belki cevap hayırdır. Belki bu sadece israftır. Belki de onsuz yaşayabileceğimiz ekstra bir süs, fazladan bir ayrıntıdır.”
Gruenbaum sözlerine şöyle devam etti: “Ama bazı durumlarda cevap evet olacak. O zaman da kendimize şunu sormalıyız: Bunu kurum içinde yapabilir miyiz? Federal hükümette işi yapabilecek yetenekli ve deneyimli çalışanlarımız var. O hâlde neden dışarıdan ilgili konunun uzmanlarına bel bağlıyoruz?”
Tüm bunlar, internet devriminden bu yana en büyük devrimin Silikon Vadisi’nden yayılarak “uzmanlık” kavramını yok ettiği ya da daha doğrusu hepimizi uzman yaptığı bir dönemde Washington’da yaşanıyor. Danışmanlarla olan ilişkisini yeniden gözden geçiren sadece hükümet değil; daha önce milyonlarca dolar ödeyerek danışmanlık firmalarına yaptırdıkları analizleri artık yapay zekâ kullanarak kendi bünyelerinde gerçekleştiren ticari müşteriler de aynı durumda. Ve şimdi danışmanlık firmalarıyla çalıştıklarında, çok daha az ödeme yapmayı ve yalnızca sonuç tatmin edici olduğunda ödeme yapmayı şart koşuyorlar; bu da danışmanlık kârlarını olumsuz etkileyecek bir diğer radikal değişiklik.
Danışmanlığın on yıl sonra nasıl görüneceğine dair bir fikir edinmek için, yayın platformlarının televizyon sektörüne ne yaptığını ya da internetin gazete endüstrisini nasıl sarstığını düşünmek yeterli. Televizyon ve gazeteler hâlâ var, ama gelirleri azalmış, kârları düşmüş ve kültürel etkileri zayıflamış durumda. Danışmanlık şirketlerinin başına gelmek üzere olan da tam olarak budur.
Sektörü otuz yıldır takip eden Tom Rodenhauser, “Bu sektör yok olmayacak,” dedi, “ama temelden değişecek.”
Geçmişteki temel danışmanlık sözleşmelerini düşünün. On yıllarca sektör, müşterilerinden proje için harcanan iş gücü ve zamanın bir kombinasyonuna göre ücret alıyordu. Bir projede ne kadar çok insan çalışır ve ne kadar çok zaman harcanırsa, danışmanlar için kâr da o kadar büyük olurdu. Rodenhauser bana, “İşin özüne indiğinizde sattıkları şey zamandı” dedi. “Herhangi bir danışmanlık organizasyonuna bakarsanız, bir piramit görürsünüz”; piramitin en altında sayılarla boğuşan ve tablolar hazırlayan genç danışmanlar, en tepesinde ise müşterinin üst yönetimini memnun eden kıdemli ortaklar vardır. Eski bir danışman bana, iyi bir danışmanlık hizmetinin en az ayda 1 milyon dolar gelir getirmesi gerektiğini söyledi.
Bütün o angarya işi yapan genç çalışanlara ne mi olacak? Yapay zekâ sayesinde artık onlara ihtiyaç yok. Eski bir sektör yöneticisi, “Yapay zekâ işleri çok daha hızlı yapabildiği için eski iş modeli artık mantıklı değil,” dedi. Ancak tıpkı televizyon ve medya sektörlerinin ilk dönüşüm geçirdikleri zamanlarda olduğu gibi, büyük firmalar devasa genel giderler ve diğer eski maliyetlerle boğuştukları için değişime direnç gösteriyorlar.
Rodenhauser bana, danışmanlığın “tavsiye” kısmının çoktan uygulama aşamasının gerisinde kaldığını ve yapay zekânın bunu çok daha kolay ve çok daha hızlı hale getireceğini söyledi. Yeni teknoloji bir kez oturduktan sonra, bir şirketin etrafta dolaşan bir danışmanlık firmasına ihtiyacı kalmıyor. Rodenhauser, “Önceki yeni teknoloji döngülerinde olduğu gibi danışmanlık hizmetlerini sürükleyen bir itici güç yok artık” dedi. “Bu yüzden son 30 yıldır bildiğimiz şekliyle danışmanlığın saldırı altında olduğunu söylüyorum.”
Bir başka danışmanlık uzmanı Humberto Salicetti’ye göre yapay zekânın gerçekten yaptığı şey, bilgiyi demokratikleştirmek; bu da şirketlerin “geleneksel danışmanlık firmalarının uzmanlığına olan bağımlılıklarını azaltmalarına” ve daha önce dışarıya verdikleri işleri kurum içinde yapmalarına olanak tanıyacak. Başka bir deyişle, yapay zekâ bilgiyi metalaştırıyor ki bu da geçimini, evet, bilgi satarak sağlayanlar için son derece kötü bir haber.
Gruenbaum, “Kutsal kâse,” dedi, “en ideal ve en optimal sonuç, belirli bir stratejiyi uyguladığınız için elde edilen geliri ya da sağlanan maliyet tasarrufunu gerçekten ölçebilmenizdir.” Ancak bu her zaman mümkün olmuyor; bu yüzden en azından hükümet şunu söyleyebilmek istiyor; “Bu kendisi için para ödediğim şeydi ve ödediğim para karşılığında bunu aldım.”
Bu da nihai radikal değişime yol açıyor: zamana dayalı değil, “sonuç odaklı” sözleşmeler; bu yöntemde, danışmanlık şirketi ve hizmet alan şirket teslim edilecek işler ve ölçütler üzerinde anlaşıyor ve bu ölçütlere ulaşıldığında para el değiştiriyor. Giderek daha fazla şirket sonuç odaklı sözleşmelerde ısrar ediyor; hükümet de öyle ve bunun bundan sonra varsayılan yaklaşım olacağını söylüyor.
Gruenbaum, “İşinizde gerçekten iyiyseniz, sonuç odaklı yaklaşımı tercih etmelisiniz, çünkü o zaman çok daha fazla iş kazanabilirsiniz” dedi. “Eğer söylediğiniz kadar iyi iseniz, maliyet yapınızı düşük tutabilir, görevi ve sonucu yerine getirebilir ve yine de kar marjı elde edebilirsiniz. Ama eğer işini düzgün yapamayan, sadece işe girip çıkan, sonuçlara değil saatlere göre ücret alan ve denetimsiz bir şekilde hareket eden biriyseniz, bu bizim için artık işe yaramayacak.”
Bu, başkaları için de işe yaramayacak. Kristal bir kürem yok, ama on yıl sonra danışmanlığın nasıl görüneceğini hayal etmek zor değil. Büyük firmalar prestij kaybedecek; şirketler artık bir danışmanlık firmasından “İyi Ev İdaresi Onay Mührü” almaya ihtiyaç duymayacak. Genç MBA mezunları danışmanlık firmalarına akın etmeyi bırakacak—zaten firmalar da işe alım yapmayacak, çünkü genellikle genç çalışanlar tarafından yapılan işler yapay zekâ tarafından devralınmış olacak. Gerçekten değerli uzmanlığa sahip danışmanlar, büyük firmalardan ayrılıp küçük butik firmalar kuracak ve aynı müşteriye yıllarca bağlı kalmak yerine, bir işten diğerine geçeceklerdir. Danışmanlık var olmaya devam edecek, ama bugün olduğundan çok daha az kârlı olacaktır.
Ve artık kimse buna dolandırıcılık demeyecek çünkü Gruenbaum’un dediği gibi, “Bu artık işe yaramayacak.”
Joe Nocera, The Free Press’te kıdemli editör ve yazardır. Uzun gazetecilik kariyeri boyunca The New York Times, Bloomberg, Esquire ve GQ’da köşe yazarlığı yapmış; Fortune’un yayın yönetmenliğini üstlenmiş; Newsweek, Texas Monthly ve The Washington Monthly’de yazarlık yapmıştır.
Kaynak: https://www.thefp.com/p/the-consulting-crash-is-coming
Tercüme: Ali Karakuş
